“개척자-새로운 시장에서 어떤 물건을 처음으로 상품화한 회사” 는 “시장지배자” 라는 등식은 성립하지 않는다. 그러나, 많은 마케팅 교과서와 경영자나 기업가들은 처음 시장에 진입해야 한다는 생각에 집착한다. 평균적으로 개척자의 64%는 실패한다. 개척자들의 평균 시장 점유율은 겨우 6% 였다. 현재의 시장지배자들은 대부분 개척자가 아니다. 왜냐하면, 후발주자는 비용을 거의 들이지 않거나 조금만 들이고서 소비자의 취향과 시장의 잠재적인 규모, 상품개발 기술 그리고 디자인 제조기술을 배울 수 있기 때문이다.

가령, P&G의 Pampers 는 일회용 종이기저귀시장 지배자이다. 그러나, 개척자인 J&J 의 Chuks 를 기억하는 사람은 없다. Microsoft 의 MS-DOS 를 기억하지만, Digital Research의 CP/M 을 기억하는 사람은 몇 되지 않는다.

개척자 ≠ 시장 지배자(마켓 리더)

그럼 어떻게 하면 시장 지배자가 될 수 있는가? 지속적인 마켓리더 (시장 지배자) 들은 근본적으로 대량 소비시장에 대해서 특별한 비전을 갖고 있다. 그런데, 비전에는 그것을 실현시킬 의지가 동반되어야 한다. 의지의 네 가지 주요 구성 요소는 끈기, 부단한 혁신, 금융헌신, 그리고 자산 레버리지 이다.

비전

개척자이건 후발 시장 진입자이건 시장에 진입할 때, 자신의 비전을 정의할 수 있는 기업들은 자원을 모을 기회를 갖고 사람들에게 사업에 대한 영감을 심어 줄 수 있다.

가령, MacDonald’s 의 Ray Kroc 은 값이 싼 패스트푸드의 대량 소비시장으로 미국 전역과 전세계를 겨냥하겠다는 비전을 갖고 있었다. 그리고 Microsoft 의 Bill Gates 는 모든 가정과 책상에 값싼 퍼스널 컴퓨터를 보급하겠다는 대량 소비시장을 계획했다.

이렇게 진입한 시장에서 비전을 계속 유지할 수 있을까? 끈기

시장 지배자는 기술적인 장벽, 법적 제재, 소비자의 잘못된 인식, 경쟁에 대한 위협 등의 도전들을 극복하면서 비전을 추구하고 유지하는 회사들이다.

비전 실현과 사업 운영을 위해 투자할 자산을 가지고 있는가? 헌신

시장 지배자들은 대량 소비 시장이 있었기 때문에 저가의 실현이 가능했던 것이 아니라, 끈질긴 기술개발을 통해 저가와 품질을 실현했기 때문에 대량 소비 시장의 비전을 실현할 수 있었다.

현재 입지를 희생시켜야 할 지라도 변화를 꾀할 수 있는가? 부단한 기술 혁신

시장, 소비자, 경쟁자와 기술은 계속해서 변한다. 이런 환경에서 정체는 시장 잠식이나 실패로 이어진다. 시장 지배력은 잠식당할 위험과 자신의 제품에 장애물이 된다고 생각될 위험이 있을 때조차 끊임없이 혁신하는 기업의 몫이다.

신규 시장으로 자신의 장점을 전환할 수 있을까? 자산 레버리지

한 제품 부문에서의 리더는 유명한 브랜드와 광범위한 유통 그리고 독특한 경험으로 시장에서 우위를 차지한다. 시장 지배자는 이런 장점들을 키우고 그것들을 신중하게 확대해서 신규 시장을 지배하도록 하는 회사들이다.

저자들은

• MacDonald’s
• Microsoft
• Hewlett-Packard
• Xerox
• Eastman Kodak
• Apple
• Gillette
• Tim Berners-Lee’s WorldWideWeb
• Fedex

등 다양한 기업들의 예를 들면서, 자신의 주장을 백업한다.

대량소비시장을 지향하는 것은 시장 진입자에게 다음과 같은 세 가지 중요한 이득을 줄 수 있다.

1. 대량 소비시장에 도달하기 위해서는 그 시장이 원하는 가격을 목표로 삼아야 한다.
2. 일단 대량 소비시장의 문이 열리면, 원가를 낮출 수 있는 규모의 경제가 가능하다.
3. 대량 소비시장을 겨냥한 대규모 운영방식은 연구에 많은 노력을 쏟아 붓는 일을 쉽게 지원할 수 있다.

비전은 새로운 시장과 오래된 시장 모두에 똑같이 적용되는가?

시장의 나이는 비전과 관계 없다. 시장의 발전은 전적으로 기술력과 소비자의 기호에 달려있다. 확실한 비전은 앞으로 몇 년 뒤에 어디에 시장이 생길 것인지, 소비자의 욕구가 어떻게 나타날지, 그리고 시장 발전을 활용하려면 회사는 어떤 입장을 택해야 하는 지를 산출해낸다. 또한 비전은 적절한 기술을 선택하고 발전시켜 소비자의 기호에 맞는 제품을 생산함으로써 회사가 시장 발전을 주도할 수 있는 조건을 제시해 준다.

비전은 개인에게 존재하는가 아니면 회사에 존재하는가?

저자들의 조사에 의하면 대부분의 비전은 개인에게 나타난다. 비전의 특성상 다수가 가질 수 있는 관점이 아니다. 회사는 다수의 사람들이 사회적으로 상호작용할 것을 요구한다. 그리고 회사는 구조적으로 개성을 억누르고 집단적인 사고를 부추긴다. 그래서 비전을 가진 사람이 회사에서 성장하고 성공하기란 매우 힘들다.

이런 이유로, 한 회사의 지속적인 성공은 비전을 가진 개인이 리더쉽을 발휘하게 해 주고 그것을 지원해주고 지켜줄 만한 능력의 유무에 달려 있었다. 비전을 가진 회사 설립자가 자기 회사에서 계속 지도력을 지키고 있는 한 아무런 문제가 없다. 그러나 회사가 상속되면 그 조직은 리더와 함께 그의 비전까지도 잃을 위험이 있다.

관료주의의 폐해

Xerox 의 PARC(Palo Alto Research Center) 는 컴퓨터의 개념과 컴퓨터가 사람을 위해서 할 수 있는 일에 대한 생각을 바꿀 만한 급진적인 기술 혁신들을 많이 개발했다. 그러나, 당시 Xerox 의 관리자들은 미래 사무실의 모습이 어떻게 될 지 또는 어떤 변화가 예상되는 지에 대한 생각이 없었다.

• 데크스크탑 레이저 프린터와 레이저 복사기의 선조인 레이저 컴퓨터 프린터가 1971년 생산되었다. 이것은 IBM 이 자체적으로 레이저 프린터를 도입하기 4 년 전의 일이었다. 레이저 프린트 자체는 주요 제품부문이 되었으며 아직까지도 종이복사와 관계가 있다.
• 자바(JAVA) 의 선조 격인 객체 지향적 프로그래밍 언어인 스몰 토크(Smalltalk) 는 1971년 개발되었다.
• 초창기 퍼스널 컴퓨터인 알토(Alto) 는 1973년 생산되었다. 이 날짜는 MITS 가 알테어(Altair) 를 상업화해서 퍼스널 컴퓨터의 대량소비 신규 제품부문을 도입하기 2년 전 일이다.
• 창이 여러 개로 겹치고, 팝업 메뉴와 데스크탑 모니터 위에 그래픽을 쓸 수 있는 비트맵 그래픽은 1974 년 개발되었다. 이 날짜는 Apple 이 리사(Lisa) 에 이런 기능들을 포함시키기 8 년 전이며, 마이크로소프트가 첫 번째 윈도우 운영시스템을 개발하기 시작하기 11 년 전이다.
• 퍼스널 컴퓨터 네트워크 시스템인 이더넷(Ethernet)은 1971 년 개발되었으며, 1975 년까지 컴퓨터가 프린터의 네트워크를 지원해 주기 위해서 사용되었다. 1990 년대 컴퓨터가 급속도로 연결되면서 네트워크 자체가 또 다른 주요 부분이 되었다.
• 트루폰트 (화면으로 보고 있는 것을 그대로 표시할 수 있는 것) 를 가진 그래픽 워드프로세서 프로그램인 집시(Gypsy) 는 1975 년 준비가 되어 있었다. 사용자가 키보드를 갖고 스크린 상에 있는 문서 전체를 작성할 수 있었으며, 마우스를 갖고 움직일 수 있고, 편집하고, 잘라내고, 필요할 때마다 붙여 넣고, 레이저 프린터로 인쇄해 낼 수 있었다. 마이크로소프트의 워드보다 10 년 정도를 앞선 이런 소프트웨어는 궁극적으로 타자기와 워드프로세서 전용기를 대신하였다.
• 서류가방 크기의 휴대용 컴퓨터인 노트테이크 (Notetake) 는 1978 년 준비되었다. 그것은 오스본 I (Osborne I) 이 시장에 출시되기 3 년 전의 일이었다.

Xerox 는 이런 자산들을 효과적으로 레버리지하지 않았다. PARC 자체는 성공적이었지만, 모기업은 그곳의 작품에 대해서 거의 이해하지 못했고 그것의 상업적인 가치도 알지 못한 채 PARC 의 기술 혁신 대부분을 반대하거나 지연시켰다.

이는

• 신규 부문이 이전 부문을 위협할 수 있는 정도로 확대될 수 있다는 것에 대한 불안
• 비용에 대한 강박 관념과 편협한 생각
• 과거의 성공이나 현재 제품의 성공에 대한 집착에서 오는 근시안적인 견해

때문이다. 

시장 지배력보다 수익에 초점을 맞춘다면 결론은 변할 것인가?

사업전략의 중요한 원리는 단기수익보다는 리더쉽(비전)을 유지하는 것에 맞춰 있다. 단기수익에 대한 초점은 쇠퇴하는 시장에 대한 방지책으로 더 적절할 것 같으며 급성장하는 시장에는 적절하지 않다.

주)

저자는 B2C 대량 소비 시장 위주로 논리를 전개해 나가며, B2B 나 틈새시장은 언급하지 않는다. 대량 소비 시장에 대한 원대한 비전을 가진 벤처나 중소기업도 있지만, 수익성과 생존을 비전으로 하는 기업들도 많다. 대기업들이 손대지 않는 작은 시장에서, 경쟁에 휘둘리지 않고, 조직 구성원 모두가 먹고 살 만큼만 수익을 내서 “다 같이 잘 살자”라는 “공생”을 목표로 하는 기업들 말이다.

저자가 말한 대량 소비시장이건 틈새시장이건 비전의 크기의 차이만 있을 뿐, 구성원들을 이끌어 갈 수 있는 구심점(비전, 목표)은 반드시 필요하며, 끈기, 헌신, 기술혁신, 자산레버리지는 비전이나 목표를 달성하는 수단이 됨은 기업 경영의 진리이다.